在东南亚、中东、北非等地的街头，走入一家智能手机商店，你很可能会遇上这样的场景：
刚刚买完手机的顾客在让店主帮忙下载软件，而这款软件不是Facebook，不是TikTok，也不是Whatsapp等社交通讯工具，而是SHAREit。
它是一款“快传”软件，店主给顾客的新手机上下载了这款软件之后，就可以快速将上百首音乐、数十个视频和十多个手游在断网的情况下从自己的终端上分享给用户的新机。这一切在零资费成本下完成，买家就可以立刻体验智能终端的乐趣了。
这对于5G逐渐普及，甚至都已开始想象6G时代的大多国内互联网用户来说，似乎是个难以理解的事情。
但事实是，在广袤的海外新兴市场中，还有相当多的3G/4G用户挣扎在使用移动网络的“温饱线”上。他们虽然已具备了购买基础智能硬件的能力，却困于所在国家地区贫瘠的网络信号与昂贵的流量费用之中。对于他们来说，如何在没有流量和Wi-Fi的环境下也能获取优质内容，成了最大的需求。
而有需求就有生意。
SHAREit诞生在第一波新兴市场红利到来之时（2014年-2016年），短短四年时间，这款产品在全球快速累积起超过18亿用户数，月活跃用户数近4个多亿。而这款产品背后则是一家名为茄子科技的中国企业。
由于主要市场都在海外，这家公司在国内显得很低调。但发生在2020年6月的那场印度大规模封禁中国App的混乱，让它在国内也被更多的关注到。
当时，SHAREit在印度市场的数亿级用户瞬间丢失。这些用户占当时它总用户数的三成、收入贡献同样极高，它也冲击了茄子科技的“单一市场打透”战略。
不过，在这场动荡过去近一年半后再来看，会发现这家公司并没有沉寂，反而继续增长，今天它旗下多元化产品矩阵在全球累计安装用户数已近24亿。
而另一方面，印度发生的事情也越来越像一场更大的变化的缩影，“科技民族主义”在全球各个角落都以不同的样貌呈现出来：在越来越多的国家和地区开始从自身安全及国际竞争的角度看待科技发展，对数据、技术、产品，以及人才等科技元素的全球自由流动持谨慎态度，甚至推出了一系列保护措施的今天，像茄子科技这样的公司一边继续增长，一面又直接面对起更大的挑战。
如何在一个剧烈变化的外部环境中，摸清自己的定位，并且继续做真正正确的事情，这是包括很多巨头公司在内都在面对的一个核心挑战。带着这些问题，最近我们与茄子科技合伙人王超（Jason Wang）围绕这些话题进行了一次对话。Jason拥有多年互联网实战经验及海外创业经历，当前主要负责茄子科技全球战略制定及业务生态构建，同时监管全球品牌营销及战略合作拓展等业务。
而对话中所体现的思考十分值得玩味——这家中国出海隐形冠军公司，在很多事情上，让人觉得比诸多大厂活得还明白。
以下为访谈实录。
被“绊”倒了，怎么爬起来？
品玩：现在回头看印度那场封禁，会有不同的认知和感受吗？
Jason：当时对我们来说挺突然的。大家都是从电视上看到的新闻，最早得知的时候很懵，明明在这里干得好好的。第一反应肯定是想办法补，我们大概用了三个多月左右时间，一直在做各种各样的努力和尝试。但通过包括律师和GR关系在内的上上下下多个渠道的沟通，我们终于认清了一件事情，就是这次封禁已经是beyond business and technology（不是生意和技术范畴内）的事情了。
品玩：意识到了这一点之后，你们做了什么？
Jason：我们做了一个非常现实的决定：开始认真考虑如果印度市场没得做了，接下来我们应该做什么？坦诚地说，对于一个比较大体量的平台，整个产品方向上的决策，相对来说无法特别迅速做出。但有一个决定我们做的非常迅速，就是商业化。
因为之前一方面我们本身用户侧还处于高速增长状态，另一方面想要平衡用户的体验和收入，所以商业化这侧的事情做的不多，但印度封禁三个月尝试解决无果后，我们开始调整商业化策略。从封禁事件之后一年左右的时间内，我们把商业化收入做到之前的两倍，翻了一番。
品玩：SHAREit目前商业化做到什么体量了？
Jason：收入数字因为我们不是上市公司，不太方便透露。从交付量级上来看，我们核心优势区域，比如印尼和菲律宾等国家地区，基本上能做到仅次于Google和Facebook，是当地第三大媒体交付平台，每天对外的安装交付达到了数百万量级。当然这中间的另一个原因，是字节跳动不搞广告而转战电商了，不然我们跟他们还要在这些地区反复拉扯一下。
品玩：所以我们的商业化增量更多来自东南亚市场？
Jason：整个收入的增量来自东南亚、中东、北非几个市场。其实也分阶段性，（印度市场封禁后的）前六个月在东南亚增速非常快，后六个月是中东和北非在后面接力，因为一个地区的增速是有上限的，可能增量还没看到上限的时候，增速就已经看到上限了，两者是有差别的。而12个月之后，南非开始起量，从2022年开始拉美等新的区域可能会接上，因为能看到整个出海方向在拉美做得越来越重，所以我们也会把这个地区的流量开放得更彻底。
品玩：具体做了些什么，让商业化在一年左右时间翻了一番？
Jason：首先是2019年左右我们就埋下了商业化的种子，那时开始尝试用自建的广告平台向直销客户做交付，这听起来可能仅仅是去除了中间商赚差价，但其实并没有这么简单。最关键的点在于，我们可以根据广告主的需求去做端到端的优化，比如当下东南亚最大的广告主是Shopee、Lazada、Tokopedia这些大电商平台，当这些平台通过流量巨头购买SHAREit的流量时，其实我们流量的特色就和其他所有App一起在流量池中抹平了，最终会通过竞价的逻辑在中间产生广告交易。
但事实上，我们的活跃用户和Facebook与Google的活跃用户属性有显著差异的。如果把海外互联网用户比喻成一座金字塔，塔尖的部分是Facebook、Google、Netflix这些平台的活跃用户，他们的网络连接条件和设备都是最好的，而在中腰部也有很大一群用户，他们的网络连接条件不充分、不讲英语、安装App的方式是用快传工具，这些用户都是依赖我们的平台属性自增长而来，具有非常明显的人群差异和成长性。
所以在直销和直营的策略场景中，我就可以为Shopee和Tokopedia这些平台做端到端的优化从而卖出溢价，同时还能把广告库存的利用做到最大化。
品玩：这是基于你们自身的产品定位和特性做到的，是否也有外部大环境的影响？
Jason：其实印度封禁令之前，这个市场自身就是一个巨大的爆点，大家在里头玩命地做用户，都可以拿到估值，拿到估值又接着玩命地去做用户。但其实从那时广告主预算的分布来看，我们会发现那个阶段的印度市场虽然火热，但整个广告、尤其是移动广告的成熟度相对来说没那么高。
反而印度封禁事件之后，我们掉过头来看整个东南亚市场的时候发现，在几大电商平台疯狂催熟下，东南亚起来了一批10亿美金左右估值的新独角兽企业，不仅是电商，还包括出行、外卖、FinTech等。整个东南亚移动营销的生态在印度事件后成为了新兴市场的新爆点，而我们的商业化能做起来也是抓到了这个机遇。
品玩：除了天时地利人和之外，有没有具体方法论层面的有趣观察和总结能分享？
Jason：我们的变现有一套基本的方法论。前面叫Budget（广告主的预算）；中间是Efficiency（效率），包括Sales conversion efficiency（销售转化）和Platform delivery efficiency（交付效率）；后面是Traffic（流量）。我们在任何一个国家地区的商业化，都是这三个板块的联动，缺一不可。绝对不是某一个板块做得好，收入就能起来，也不是某个地区特别热，很多人想投钱，就一定能起来。
但这三个板块怎么联动，其实不同国家地区差异也非常大。比如东南亚就是这套模型的正方向运转，一上来是电商平台疯狂买量，budget量级非常大，这时候traffic扛不住了，我们本身就只有这么多流量，就算efficiency乘以10倍，也只能交付这么多安装。那怎么办？只能逼着流量往上走，把流量池做大。
而南非其实就是反过来运转的。我们在南非的traffic一直很大，最早变不出什么钱来。后来我们分析了一圈，发现是广告主预算有问题，因为南非不能跑App安装campaign（活动），没有那么多App安装预算，他们倒是有很多关于品牌曝光的预算。这个时候我们就总结出了这个地区budget的特性，而efficiency反过来就要去做产品解决方案的调整，比如之前是交付安装，现在可以交付销售线索，交付品牌曝光，这也对traffic提出了新的需求。
4G时代的“基建狂魔”
品玩：印度这个事情之后，除了把商业化增长作为重心，SHAREit的用户增长靠什么在持续拉动？
Jason：用户增长方面首先我们把之前印度以外的国家地区重新做起来了。之前我们千人的团队，基本是完全聚焦在印度市场的。退出印度之后，我们把其他国家的产品版本做了深度的优化，2021年发布了SHAREit6.0，这对我们来说是个划时代的新版本，针对印尼、菲律宾、埃及、孟加拉、南非这些区域都做了很多本地化的改。所以这些地区的新增用户和回流用户变多了。
另一方面我们也在做多产品矩阵策略，除了SHAREit主产品之外，我们还有个“Do it”系列的产品矩阵，包括CLONEit、CLEANit、LISTENit、WATCHit、LIKEit等等。其中游戏社交和新的工具类产品效果不错，部分产品的月活现在做到了千万量级。
品玩：从国家地区划分来看，哪个大区的用户增长比较迅猛？
Jason：从用户的绝对体量来看，我们把海外市场分成四大集群。第一大集群是东南亚；第二大集群是南亚，去除印度，我们在孟加拉、巴基斯坦等国家加起来体量也还不错；第三大集群是中东、北非、海湾六国在内的国家，我们称之为MENA（Middle East and North Africa)；第四大集群就是南非国家，体量不错增速也挺快。而拉美等新区域是我们2022年要重点发展的新集群。
如果单纯从增速角度来看的话，MENA的增速是比较快的，拉美的增速也不错。绝对增速拉美显著一些，因为拉美的基数原来没那么大，一个亿的产品再涨10%是一千万，一千万的产品要涨10%涨一百万就行了，所以要看绝对增速的话可能拉美最快。但是要看增量，到底加了多少用户，大概是我刚才讲的那个逻辑。
品玩：被行业称之为移动互联网“基建狂魔”，SHAREit早期发展非常依赖于同期出海的中国智能手机，现在还是这样吗？
Jason：SHAREit早期发展对智能手机的出货率有非常大的依赖，那时候我们为用户解决的核心矛盾问题是：在东南亚和南亚一些地区，用户有能力花150美金买一个智能设备，但他用不上或者用不起高速网络，比如印度4G网络信号特别差，印尼则是特别贵，这时候他们就需要SHAREit来获得音乐、视频、游戏等娱乐内容，这些一对一的快传小网络最终形成了一张大网，这张网跟现有的通信网络是平行的，我们之前经常说北京折叠，其实网络世界也是折叠的，在4G/5G蓬勃发展的今天，还有很多下沉国家地区的用户，他们需要这张更加实惠和高效的网络来解决问题。
但这一切的前提是，我们需要一个Smart Device，才会有后面这些故事。现在到了我们发展的中期、甚至一些国家已经发展到了后期，但我们仍然依赖智能手机，因为我们做的始终是增量市场，而不是存量市场。
我们内部经常会盯着新兴市场来看，一般来说判断维度简单点就是拿GDP去衡量，复杂一点，我们需要看几个指标：每千人拥有移动基站的数量，也就是4G的普及率怎么样；每千人拥有Wi-Fi点的数量；以及这个国家智能手机出货率是否是逐年上升的，上升幅度有多大。所以对我们来说，重要的不仅是中国出海的智能手机厂商，我们同时也在看三星和诺基亚的出货量，但观察中发现中国智能手机品牌在海外的占比非常大，在很多国家地区都位列前茅。
品玩：智能手机出货率与4G网络普及率及其性价比看似是正相关的，这会不会降低用户对SHAREit的使用需求？
Jason：这个事情我们曾经在印度完整地经历过一遍。最开始的时候包括印度本土新兴运营商和大的视频平台都不要钱，大家玩命补贴用户，那时候我们也会担心说这么搞，用户用流量都不要钱，以后我们的需求是不是会下降。但后面发现事情的变化是分阶段的，这件事情刚来的时候对我们仍有很大的利好，因为我们这张平行网络里面的超级节点变多了，用户可以分享的内容变多了，分享行为也就越来越频繁。
而当网络越来越好的时候，用户的需求也开始迁移，以前他们需要快传的是图片和视频，后面大家要玩手游了，吃鸡手游一个安装包要1多个G，数据包也要1个多G，从App商店下载非常痛苦吃力，用户很聪明，选择了用我们来分享，就牵引着我们的产品向那个方向走。
所以我们在部分国家上线了游戏模式，比如一个吃鸡手游用户把App、数据包、皮肤等等全部下载好是3个G，哪怕4G网络再好在商店下载也需要几个小时才能完成，而SHAREit快传一下子就完成了。看到这个需求，我们也开始跟包括腾讯在内的很多游戏厂商合作，搞清楚游戏除了安装包之外，还有哪些资源包，这样用户传输起来非常方便。
工具产品出海的尽头是内容？
品玩：从快传工具在中国市场的“消失”来看，其本质与互联网的发展是矛盾的。
Jason：不可否认，我们也思考过如果把时间轴无限拉长，网络越来越好，SHAREit会不会被丢弃？其实在印度来看，当超级节点变多之后，用户使用SHAREit的长期传输频率的确在降低。以前传视频恨不得一个礼拜、甚至每天都传好多次，现在传大型游戏可能一个月传一次，我们在一些国家的数据显示，每当游戏发版了，我们的数据曲线是大幅上升了。所以如果我们死抱着传输这一个东西是肯定走不通的。
品玩：那么为了“活”得久一些，SHAREit做了什么？
Jason：我觉得这是一个产品选择的问题。SHAREit接下来是去赌一个新的某方面特别突出、一招鲜吃遍天的产品功能，还是慢慢地越来越综合？目前来看我们选择了后者，而变综合的方式就是迎合用户的需求。
比如我们在SHAREit里做的快游戏。很多用户除了吃鸡这种大型游戏之外，也有去玩中轻度游戏的需求，但专门为了这些游戏去下载安装整个过程还是挺麻烦的，所以我们做了一个类似于小程序的东西在SHAREit里面，它的体验比H5网页游戏更好，用户还不用下载，即点即玩。
同样的我们也在做短视频和泛内容。之前大家也问抖音和快手在海外竞争这么激烈，YouTube模式也非常成熟了，SHAREit做短视频有什么优势。其实我们最大的优势还是这帮下沉用户，这些用户的智能手机性能并不够好，装不了特别多的App，尤其是像抖音那样超过几百兆的App，基本上一个App就把手机塞满了，什么事情也做不了。所以我们一直在做极简的包体、极速的体验、极简单的操作。
品玩：这听起来还是在互联网发展初期环境中的打法，那以后呢？
Jason：当这些用户设备很差、网络连接也很差的时候，他们习惯了在我的平台上消费内容，当他们设备和网络升级后，一定会有一部分人流失，但也会有一部分人留下来。对于留下来的这部分用户，我们在非常努力地提供差异性内容和服务。
品玩：差异性具体指什么？外界对SHAREit做内容这件事似乎感知不太强烈？
Jason：其实SHAREit在内容侧做的很多东西，是根据海外国家地区“因地制宜”的。比如刚才讲到的游戏、短视频这些，在不同国家看到的feature（功能和特点）都不太一样。而我们内部有一个比较直观的用户渗透率法则，对所有国家和地区的功能，都会按照渗透率排序，并且设置有末位淘汰制。同时如果有哪个feature非常突出，我们也会用一个更独立的App去做承接，不会让SHAREit自身做出翻天覆地的变化，从我们的理解来看，它也在扮演一个试验田和引流池的角色。
品玩：出海圈最常聊的话题就是因地制宜、本地化，在这方面SHAREit有做什么特别的吗？
Jason：我们觉得本地化的核心是人，这是毫无疑问的。人有两个方面，其一是中国员工，这些所谓坐了时光机的人怎么样理解本地市场；其二是海外本地员工如何理解我们的全球化。把这两个“人”的事情搞定了，基本上就解决了本地化的绝大多数问题。
对于中国员工来说，我们内部是严禁大家用时光机理论谈业务的，因为我们并不认同这套理论，如果时光机理论是正确的，那么今天全球互联网应该长得都一样，且都跟美国一样。但事实却是，过了最早的模仿阶段之后，每个国家都催生出了不一样的东西。所以我们要求所有员工，不仅仅是产品和运营，包括研发也一同去到目标市场，只有所有人沉浸在本地化的环境里，去跟一线的用户交流，才能做出他们需要和喜欢的产品。
而对海外本地员工来说，我们这些年经历了三个阶段。第一阶段中，他们的角色是手和脚，非常简单，中国员工想好了策略和方法，他们执行就好了；第二阶段，他们变成了眼睛和耳朵，更多开始提供反向输入；而在第三个阶段，他们会变成大脑，真正地去做决策。这三个阶段看似容易，但实际做起来非常难。手和脚的阶段中效率是最大的挑战，而眼睛和耳朵阶段里双方会产生激烈的冲突，到底谁说了算，而我们的解决方法很直接，数据说了算。
寻找第二增长曲线
品玩：除了主产品SHAREit和其相关的产品矩阵之外，我们有考虑过作为第二增长曲线的业务形态吗？
Jason：其实我们的第二增长曲线已经开始显露了，就是跨境支付业务。我们支付最早起源于做印度市场的时候，当时我们是跟Google、WhatsApp、Flipkart这些企业一起的第一批UPI机构会员。UPI计划的背景是，当时Paytm比较强势，印度央行和一些商业银行联手推出了UPI计划。后来我们发现，出海企业中对跨境支付和收款的需求非常多，所以我们在2020年开始，把内部这套支付解决方案拿出去商用，并在2021年商用完成之后做了大规模扩张。
现在我们支付团队的总部设置在了新加坡，在印尼、泰国、中东、迪拜这些地方的团队也都陆续落地了。
品玩：与SHAREit这款TO C产品相比，茄子的第二增长曲线选择了TO B的跨境支付业务，从商业化角度来看，是否因为主要受众群体多是下沉国家地区，从而变现很大程度上局限于广告模式，所以转向挖掘TO B业务？
Jason：目前来看广告确实暂时还是我们收入的主体来源。下沉地区用户付费能力较弱也是这个阶段的现状，但下一个阶段这种状态会不会有变化？我们觉得一定会，但这个变化不会剧烈到在一夜之间发生。这点从中国内容付费这么多年的发展历程就能看得出来。此外，用户产生付费的前提是需要在C端打造一个非常好的IAP（应用内购买）场景，这点我们自认为我们目前这些产品都还不够成熟，所以第二增长曲线上，我们没有把自己限制在只做To C业务上， 而是选择了To B，去做送水人，去做跨境支付业务。
目前来看，跨境支付业务的占比在2022年会持续的提升，除了商业化考虑之外，这种第二增长曲线的选择也是出于公司战略，TO C不应该是全部，茄子应该有TO B的板块，我们想把自己擅长的能力分享出去。
品玩：我们做跨境支付的思路与做SHAREit时有什么共性吗？
Jason：其实做跨境支付与我们做SHAREit去满足新兴市场用户的网络传输需求一样。虽然像Stripe和Adyen这些规模庞大的跨境支付服务商已经很成熟了，但在新兴市场中还有相当大的一群商户他们也有强烈的付费意愿，但它的付费条件还不完善。
举个简单的例子，我们接了一个商户，这个商户有100万用户，要向每个用户付一毛钱。按照现有的欧美市场常见的基于银行卡的支付解决方案，服务商会告诉他按笔来收手续费，每笔收取两毛钱，那算下来商户给用户发一毛钱，手续费却要支付两毛钱。而我们会根据用户的属性，提供符合当地实际情况的非银行卡类的支付方式，按照每笔实际金额的百分比来收取手续费，更低的费率，更高的成功率，那商户自然会选择我们。
品玩：这么做背后的逻辑是什么？从长期来看ROI如何？
Jason：我们想要穿越周期，去收割更大的红利。现在新兴市场它整个TO B的服务都还不完善，前些年很多人在烧钱做钱包这类产品，但是正儿八经的B端服务，不管是跨境电商也好，还是直播游戏这些也好，它们其实都面临一个巨大的问题：比如对跨境电商来说，一个企业要把货卖到东南亚10个国家，如果按照现行的需求，这家企业得在10个国家各注册一家公司，加起来要接150个渠道，接渠道的时间可能要长达两年，那还怎么做业务。
而在这个现状里，我们介入这个市场，实际上就是把前面的苦活累活都做了，我们把150多个渠道接完之后，以一个API或SDK的方式提供给开发者。
品玩：就这么有信心一定能成功吗？
Jason：这一整套东西我们去做的时候，比其他人更坚定的一个原因是我们已经成功过一次了。当年没有人做印尼的时候我们做了，也亲历了印尼CPM广告变现从3毛钱到今天的3块钱，10倍的增长。我们非常了解东南亚这些国家的用户，也看好这些国家产业接下来的升级，所以我们比谁都更有信心、也更有恒心在这一块去做基础设施层面的投入和建设。
科技民族主义之下，Live long and prosper
品玩：印度封禁事件之后，我们在其他国家地区有遇到类似的监管层面问题吗？又是如何解决的？
Jason：监管层面更多的是印度事件的延续，这指的是大家在整个C端用户、数据合规这些事情上有了越来越多的担忧，现在到还没有说某家政府提出了一个特别严格的要求，但是目前所有人都在一个未雨绸缪的状态中，都担心印度的事情重演一遍怎么办。
所以大家都在拼命去看数据合规的问题，去看本地监管问题，我们也组建了相对应的业务部门，在每个国家都有compliance officer（合规官），这个职位的人员会站在其国家的角度去看待我们现在做的这些业务，哪些需要跟监管层报备，哪些需要取得监管层许可。
从这个角度来看，我们觉得以后出海这件事情慢慢会挤压掉一些尾部厂商的生存空间，因为合规成本越来越高，如果自身的产品体量和收入体量不够大，可能连合规团队都非常支撑，相应的成长风险会很高。
品玩：从印度大规模封禁中国app事件，和之后TikTok与微信在美国遭遇的封禁令来看，数据合规真的是问题的核心所在吗？怎么看近年来全球化中科技民族主义的兴起？
Jason：科技民族主义，说的稍微大一点，本质上是因为这个世界的经济治理秩序在剧烈的变化，旧秩序被打破了，而新秩序还没有形成，它渗透到了科技行业中，就形成了所谓的科技民族主义。对我们来说，这件事情没有特别好的方法，只有一个字：等，等到新的治理秩序被确立了，我们才有可能在中间去做一些更具有前瞻性的事情，而在这个阶段中最重要的是要坚强的活下去。
我们之前说，互联网时代世界是平的，移动互联网世界应该是even flatter（更平），但现在一夜之间树立起来无数的墙，这堵墙仅仅靠科技公司是拆不掉的。我经常会在内部跟同事们说，我们团队要“做正确的事，而不是正确地做事”，这听起来有些绕，核心还是要坚持做我们内心认为是正确的、有价值的事情，正确的力量是很强大的。 然后同时还要关注自己的现金流，关注生存问题，这是最重要的。
在这个基础之上，如果印度事件重来一遍，它仍然是一个超越了正常商业科技范畴的事情，那我们的内心也是非常坚定的，因为我们知道自己没有做错，而这股力量就能撑着我们再重新爬起来，再继续走下去。
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▲ 攝影鏡頭
▲ 鏡頭保護蓋
▲ 收音麥克風
▲ 傳輸介面
▲ 折疊支架
▲ 腳架孔
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