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6:13 一辆更智能的车，绕不过英伟达？

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英伟达GTC大会期间，品驾收到了三家企业的新闻稿件。

一封来自中国传统车企比亚迪，他们宣布与人工智能计算制造商英伟达（NVIDIA）在智能驾驶技术方面达成合作。从2023年上半年起，比亚迪将在其部分新能源汽车上搭载英伟达DRIVE Hyperion平台，实现车辆智能驾驶和智能泊车。

另外一封来自自动驾驶技术相关的独角兽企业元戎启行，他们宣布采用英伟达DRIVE Orin系统级芯片，为L4级自动驾驶前装量产打造车规级方案。

最后一封来自国外的一家造车新势力Lucid Group，他首次披露他们的下一代车型将采用英伟达的自动驾驶平台，后续与英伟达的合作将会更深入。

长期跟踪英伟达这家公司的人或许可以感知到这里面所代表的含义，短短的三则不同领域客户的消息肯定了英伟达在汽车领域的绝对地位——

他包揽了研究自动驾驶的初创公司，这些公司代表出行技术的未来；进入到算力时代，他们也成功挖到了传统车企这些存量客户；甚至，连时下最火热的新造车势力，也以使用英伟达高算力的技术平台为荣。

英伟达宣布，除了比亚迪和Lucid Group之外，蔚来、理想汽车、小鹏、上汽集团旗下的智己汽车和飞凡汽车、集度、华人运通、VinFast、威马汽车等新能源汽车初创企业也都在DRIVE平台上开发软件定义汽车。

这种盛况有点类似于高通发布新的骁龙平台时，全世界手机企业轮番登场祝福。

在GTC 2022上，英伟达正式宣布将开始量产NVIDIA DRIVE Orin芯片，这颗DRIVE Orin芯片的算力水平达到了254TOPS，已经被车圈的大部分车企预定。本月28日开始交付的蔚来ET7就使用了四颗Orin芯片。

英伟达在会上更进一步，发布了全新一代NVIDIA DRIVE Hyperion平台，尽管该架构将会搭载在2026年起交付的汽车上，但可跨代扩展的设计，基于目标算力为1000TOPS DRIVE Atlan的芯片，以及英伟达在硬件/软件开发生态上的布局，多少有点让对手望尘莫及的意味。

加固顶层设计：Hyperion 9

根据英伟达官方的解释，NVIDIA DRIVE Hyperion是用于量产自动驾驶汽车的平台，其实可以一套开发者套件。目前此自动驾驶参考架构通过将基于DRIVE Orin的AI计算与完整传感器套件（包含12个外部摄像头、3个内部摄像头、9个雷达、12个超声波、1个前置激光雷达和1个用于真值数据收集的）相集成，能够在量产之路上加速开发、测试和验证。

据介绍，DRIVE Hyperion具有适用于自动驾驶 (DRIVE AV) 的完整软件堆栈，以及驾驶员监控和可视化 (DRIVE IX)，能够无线更新，在车辆的整个生命周期中添加新的特性和功能。

老黄（英伟达创始人兼CEO黄仁勋）也想到了观众们可能弄不明白DRIVE Orin芯片和DRIVE Hyperion平台，他还贴心地在视频开头解释了下两者之间的关系——

汽车的实体底盘、外壳构成了躯体，DRIVE Hyperion其实可以形象地比喻成车辆的神经系统，DRIVE Orin正是大脑。

我们常常看到的自动驾驶汽车后备箱硕大的黑盒子可以说是DRIVE Hyperion平台的一部分，而盒子内采用的DRIVE Orin才是它的大脑，用来处理汽车接收的数据。

现在，它可以简单被理解为一套英伟达关于自动驾驶系统的可参考设计方案。

不过本段开头目前官网解释的仍是八代的DRIVE Hyperion平台。在此之前，NVIDIA DRIVE Hyperion 7.1是L2+级自动辅助驾驶解决方案的参考架构。而基于DRIVE Orin芯片的NVIDIA DRIVE Hyperion 8.1则指向了L4级自动驾驶平台开发。每套方案设计添加了算力、传感器和更完整的开发软件堆栈，构成了更强的一代平台。

而此次发布的Hyperion 9平台正是最新的可参考设计方案。它的架构总共包括更多的汽车传感器：车辆外部的14个摄像头、9个雷达、3个激光雷达传感器和20个超声波传感器。相比目前的第8代平台，感知硬件增加，性能更强。

更重要的是，Hyperion 9所采用的是DRIVE Atlan芯片，这颗2021年亮相的最新算力平台，单颗SoC的算力能够达到1000TOPS，相比上一代DRIVE Orin算力提升接近4倍（上代为254TOPS），它的单颗算力也超过了如今绝大多数L4级自动驾驶车辆整车的算力。

同时，DRIVE Hyperion实现了跨代兼容。这意味着客户可以从使用DRIVE Orin芯片开始，然后无缝迁移到DRIVE Atlan或者后续更高的版本，这也意味着当使用了英伟达的DRIVE Hyperion平台，就进入了对应的开发生态，芯片算力可换代升级，平台对应的开发效率也所有提升。

按照官方公布的时间，DRIVE Atlan芯片的正式交付时间预计在2025年，于2023年向开发企业交付样品，而DRIVE Hyperion 9平台预计在2026年正式交付。

开启NVIDIA Inside时代

除去DRIVE芯片，DRIVE Hyperion 9平台，英伟达也宣布到2024年，公司将为自动驾驶汽车行业提供覆盖北美、欧洲和亚洲300,000多英里道路的地面实况测绘平台。

这个全新的DRIVE Map平台，是一个支持多模态的地图引擎，包括摄像头、雷达和激光雷达的数据，旨在实现高水平的自动驾驶，为L3/L4级自动驾驶提供嵌入式的厘米级精度导航功能。这家公司正是来自英伟达去年收购整合的DeepMap。

收购DeepMap时，英伟达汽车业务副总裁兼总经理阿里·卡尼（Ali Kani）说，“DeepMap有望拓展我们的地图产品，帮助我们扩大世界范围内的地图业务规模，并加强我们的全自动驾驶技术。”当英伟达整合DeepMap的技术后，就会获得更加精确的数据，帮助汽车更好地确定自己在道路上的位置。

透过DRIVE Orin/Atlan芯片、DRIVE Hyperion开发平台和DRIVE Map地图引擎以及更多的开发包，也意味着英伟达已经开始逐渐脱离了汽车芯片硬件提供商的定位，成为一家软硬一体生态的汽车解决方案供应商。

老黄在发布会上特意强调了，DRIVE Orin是理想的集中式自动驾驶和AI计算平台，也是新一代电动汽车、无人驾驶出租车（RoboTaxi）、公共汽车和卡车的引擎。DRIVE可以包揽一切出行工具。

尤其是来到软件定义汽车时代，“未来的汽车将是完全可编程的汽车，车内的大量嵌入式控制器将发展成强大的集中式计算机。这些汽车的AI和自动驾驶功能可以通过软件来更新，并在整个生命周期内不断升级。”

其实现阶段车企大规模投向英伟达方案，也是因为目前选择的余地并不多。

从芯片算力和整体解决方案提供等这些维度来看，竞争对手诸如Mobileye、高通Snapdragon Ride以及中国公司地平线可提供的落地芯片都与英伟达可以提供的方案相差较大。

而车企们正在将研发精力大幅度转向自动驾驶——从顶尖的电动汽车制造商，到世界著名汽车制造商捷豹路虎、梅赛德斯-奔驰和沃尔沃汽车，再到领先的卡车公司智加科技（Plus）、图森未来（TuSimple）和沃尔沃自动驾驶解决方案，以及先进的自动驾驶出租车制造商 AutoX、滴滴出行、小马智行（Pony.ai）和 Zoox。这些都已成为英伟达DRIVE平台的客户。

在这个先发阶段，英伟达也有意在加固自己的“护城河”，打造连接上下游的整体方案。

英伟达的首席财务官Colette Kress在周二的投资者会议上说，该公司与汽车业客户达成的交易在一年内增加了超过三分之一。而在与全球多家汽车制造商签订供货订单后，未来六年的汽车业务收入已增加至110亿美元。

值得一提的是，元戎启行认为，DRIVE Orin的算力高达254TOPS，并已获得ISO 26262 ASIL-D级汽车功能安全产品认证。这一芯片的使用，将有助于元戎启行低成本L4级自动驾驶解决方案的前装量产。

RoboTaxi时代L4规模化成本的降低，也非常仰仗这种车规级硬件成本的下降。

而这种车规级的设计，也将有力促进L4自动驾驶的商业化提速。

（图片引用自英伟达官方视频）

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19:15 大火的PLG，决定不了行业的终局

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PLG，Product-Led Growth，中文常译为产品驱动增长或产品主导型增长。PLG 的出现，似乎成为治愈增长焦虑的新希望。尤其伴随 2020-2021 国内部分协同办公厂商的成功，如今 To B 创业者的商业策划书中，总是能出现 PLG 这个词

但 PLG 能不能决定行业终局？这是一个困扰 To B 领域长时间的问题。PLG的飞轮固然重要，然而打破增长神话，审慎思考商业模式，才是面对 PLG 的理性态度。

微软的战略转型故事，或许能够为我们带来答案。

1）

微软最初走向全球科技巨头序列的故事，已是老生常谈。

曾几何时，微软是一家靠卖软件维生的公司——当年 Windows 95 发布的时候，电子用品店门口彻夜排起的长队，像极了今天 PlayStation、Xbox 和 iPhone 新机发售时的样子。

然而，当和竞品相提并论的时候，微软从来没有一款产品是比较好用的那个。比如 Office 的“三件套” Word、Excel 和 PowerPoint，有着复杂的用户界面和菜单功能，并不直观，学习成本较高。

然而奈何微软在办公软件市场起步实在太早，渗透了整个市场，以一己之力定义了办公的方式。结果就是，“熟练掌握 Office 办公软件”在过去相当长的日子里，成为了很多招聘职位描述当中不可或缺的一条。

这种时局之下的先发优势，铸就了微软在企业级市场的成功，为这家公司后来成为整个软件和科技行业的巨头公司打好了基础——微软的第一次领先，并非由产品决定，而是远见的战略选择。

2）

后来，在公司面临危难之际，前 CEO 史蒂夫·鲍尔默在开发者大会上汗湿了衣衫，咆哮着连喊三声“开发者！”试图获得生态合作伙伴的支持和信任。但事实上，微软很长时间以来并没有真正看重第三方生态对于自己增长的意义，而是一直将软件销售业绩视为无上的指标。

直到萨蒂亚·纳德拉的上台，书写了微软的新篇章。这家企业级巨头的第二次强劲增长，从2014年持续至今。

技术岗位出身的纳德拉，从有着极强职业经理人和软件销售员风格的鲍尔默手中接过了微软 CEO 的职位，并在上任之际提出了“云为先，移动为先” (Cloud First, Mobile First) 的全新战略。自此，微软开始了一次从软件公司向云计算服务供应商的转型。

萨蒂亚·纳德拉图片来源：微软

在这一战略的指导下，微软推出了 Windows 10 操作系统，并且面向正版 Windows 用户免费升级，不再需要付费购买版本；办公套件也品牌升级为 Office 365，不但产品核心系统彻底云端化，在产品层面也在 iOS、Android 等移动操作系统上彻底免费；微软还推出了以 Azure 云计算平台为基础的企业云服务完整解决方案；在吸引开发者方面，微软开源了 .NET，还让 Visual Studio开发环境支持 Android、iOS 甚至是 Linux 应用……

过去靠 Windows 和 Office 的授权费和销售收入活着的微软，已经消失于视野当中，取而代之的是一个采用当代互联网科技公司“卖服务”模式，并且主动兼容其他大型科技公司产品和主流平台的新微软。

纳德拉的关键角色，在于他以 CEO 的身份，非常勇敢且及时地提出了一个后来被证明非常正确的新战略，率领微软开展了一次自上而下的转型。

时至今日，微软云已经成为亚马逊在云计算领域最大的挑战者，营收增速持续高于后者。

截至目前，Azure 收入规模已经超过 AWS 营收的60%，而5年前这一比例仅为30%。数据显示，2020年，亚马逊云在 IaaS（基础设施即服务）市场领先，份额为46.6%，微软居第二，份额为14.1%；在 PaaS（平台即服务）领域，微软市占率达到26.3%，位居全球第一，亚马逊云以15%的市场份额位居第二。

在 SaaS（软件即服务）领域，微软更是大幅领先亚马逊。研究机构Synergy Research Group 对 SaaS 市场的调查数据显示：2021年第二季度，微软以19%的市场份额力压Salesforce（11%）、甲骨文（6%）等对手位居第一，亚马逊云市场份额则未能跻身前20。

微软的企业级业务在2014年之后的二次增长，再次展示了一家顶级公司的战略制定和执行力。和上次一样，决定终局的，首先是正确的战略选择，其后才是产品。

3）

实质上，今天微软的产品，仍然不被外界所称道，但是它们依旧实现了高速增长，在企业协作领域得到了普及。

在云文档市场，Office 365 的在线协作功能晚于竞争对手 G Suite（Google Docs, Sheets, Slides）推出，整个产品易用性和体验顺滑程度也稍逊。但是这并没有妨碍 Office 365 在包括中国在内的全球市场实现快速增长。更重要的是 Office 365 的付费用户比例显著更高，倒是谷歌方面尚未公开报告过付费用户的比例。

在企业协作软件方面，微软的 Teams 比对标对象 Slack 晚了两年推出。而且可能是因为由大公司开发，不如相对更小的 Slack 敏捷，Teams 推出创新性功能的速度也不如 Slack。即便如此，Teams 的月活跃用户量也在今年年初突破了2.7亿。

回过头来，再看我们开始提出的问题：PLG 能够决定企业协作行业的终局吗？

PLG 的重要性不言而喻，每一个产品人肯定都希望能用优秀的产品，带给用户更好的体验和更高的价值。做好产品当然也能更好地帮助战略的实现，纵观整个互联网科技行业，PLG 也是很多企业发展的必经之路。以 Slack、Notion 为代表的创业公司产品，毫无疑问是这一思路的胜利者。

但从微软的例子中我们可以发现：PLG 并非唯一正确和可行的思路，决定终局更优先的，是处在正确的战略选择上。

对于微软这样的大公司，基于对自己的深度理解与剖析后，有一个更清晰、更适合自己，并且能够被强有力执行的顶层战略，要远比做好产品更重要。

微软 Office 2016 版本发布图片来源：Vicky Xiao4）

新冠疫情的袭来，在全球职场掀起了一次前所未有的数字化革命。而如果我们聚焦中国市场，有一个赛道的发展情况同样具有典型研究意义。

在防疫政策的要求，人们不得不长时间呆在家里办公，使得一大票企业办公服务软件和平台大受欢迎：视频会议、企业即时通讯、工作台等软件，现在基本已经占据了很多职场人士每天绝大多数的时间。

也是在长时间居家办公的适应过程中，大量的企业和员工发现，很多原本需要当面或者基于纸质文件才能进行的业务和办理的事务，其实完全可以在软件里、在网上，在聊天当中就解决了。

今天在中国，办公软件和协作平台的市场再次出现了腾讯、字节跳动和阿里巴巴“三足鼎立”的情况。当作为最终用户的普通员工讨论起这些办公产品的时候，会出现一个观点，就是哪家的产品更好用。

而随着近半年来，钉钉的产品动向在释放明显的信号，要加强基础产品的体验和产品力。一时间，似乎 PLG 被提到 To B 业务的最高位置。

是这样吗？回顾钉钉最近两年的业务路线，可能会让你对这一观点形成不同的认识。

上线初期的钉钉，其产品创新也曾被产品人和行业观察者的研究对象。后期被频频吐槽的转折点，则出现在2020年疫情爆发之后。

由于战略选择的原因，当时钉钉团队选择将更多的人力和资源投入到教育业务和抗疫相关的服务上。这一战略选择为其带来现象级的增长：经过两年，钉钉的用户量已经猛增至5亿水平，实现了规模领先。

但这一选择的另一面，是文档、音视频等核心产品的迭代开发迟滞，在后疫情阶段强化了人们对于钉钉“产品不行”的印象。

和微软一样，虽然从核心功能上看，钉钉的产品体验并不是最好的，但它仍然获得了超过5亿用户的使用，为这些用户解决了疫情期间的诸多痛点——这让钉钉成了继微软之后，战略驱动比产品驱动带来更大增长能量的例证。

5）

当然，从最近钉钉发布会和过去半年的诸多新动作来看，这个过去承受了许多批评的团队，正在也做了一些产品驱动增长方向的动作。

而在去年10月，钉钉连续发布钉闪会、钉钉文档、项目等产品，这是时隔两年钉钉再次出现集中的产品创新，也被行业视作加强产品力的信号；11月，钉钉为了提高音视频会议等产品的体验而再次做出大动作，设立了音视频事业部，并成立了下属的钉蜂鸣鸟音频实验室；上周，钉钉又收购了一家音视频公司拍乐云，继续加大产业人力和资源投入。

这种持续动作所透出的信号，让一些把钉钉视作竞争目标的产品型企业感到巨大压力。但实际上，这些动作的背后并不是纯粹的产品驱动增长的逻辑，而是一种新的战略选择。

那么，钉钉的战略选择到底是什么？

从这两天的发布会上就可以一窥端倪。在近一年多以来，生态开放都是钉钉的高频词汇，而这两天，钉钉首次将生态战略明确地向外部传达。

在发布会上，钉钉明确只做一件事，就是 PaaS 化（平台即服务）。而 PaaS 战略的核心要义，就是自己只做钉闪会、文档、项目、音视频等底座产品，强化产品能力，更重要的是将这些产品抽象为能力，开放给生态合作伙伴，赋能他们去开发更多新产品和功能。

钉钉到今天已经上线7年多了，在过去两年实现了现象级的规模增长之后，现在已经进入到做深价值的阶段。目前对于钉钉来说，做强产品，让客户获得更深的业务价值，让普通用户愿意用，让开发者赚到钱，是更重要的事。

从这次钉钉公布的信息可以看到端倪。钉钉在商业化上面已经取得了不错的进展：开放平台上架应用数量超过了1100个，近一半的 ISV（独立软件开发商）生态伙伴融到资，仅 SaaS 类 ISV 的融资总额就超过了60亿元，在钉钉赋能下实现营收过千万元的 ISV 在过去一年里也新增了11家。

钉钉还将继续强化大客户生态服务体系和能力。在免费的标准版基础上，提供专业版、专属版、专有版三个商业化版本，并提出大客户战略。

显然无论是走向服务大客户，还是去做更繁荣的生态，也都会对钉钉的产品能力提出更高要求。所以，做强产品才是钉钉取得领先身位后的一种新的战略选择。

从微软和钉钉两家公司发展的历史看，改变产品可以很快，但错过了时机，意图摸着微软或钉钉过河的友商，再想在市场身位上赶超，很难。

PLG 自然重要，但它很难成为胜负手。理解赛道、用户市场后，保证处在正确的战略方向上，才能真正决定终局。

18:40 加大研发对标苹果，小米价值边界在哪里？

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3月22日，小米集团（以下简称小米）发布了2021年全年及第四季度的财报。2021年，小米总收入达人民币3283亿元，同比增长33.5%。经调整净利润达人民币220亿元，同比增长69.5%。

来源：小米财报

2021年是智能手机出货量回暖的一年，智能手机的出货量终于止住了从2016年开始的下跌态势，在去年迎来了小幅增长，也是在这一年，小米全球第二季度的销量超越苹果，全球市场占有率达到17%，在包括欧洲在内的全球22个市场拿到了市场份额第一的位置，首次晋升为全球第二的手机厂商。

因此，雷军有底气在今年年初的高端化战略研讨会上宣布小米高端化的目标——三年内拿下国产高端手机市场份额第一的位置。自小米自2020年提出高端化战略，小米对其高端化战略目标愈加明确，产品和体验要全面对标iPhone，三年内拿下国产高端手机市场份额第一，高端化也成为了小米的必由之路。如今，正好通过小米2021全年的财报，可以一窥其智能手机高端化的底气，以及AloT、互联网业务的成绩。

来源：小米财报智能手机业务稳中有进

小米的智能手机业务在2021年确实颇有起色，首先是智能手机出货量的大增。小米除了在去年第二季度智能手机出货量大增占据了全球第二外，它也是国内唯一在第四季度保持出货量同比增长的手机厂商，稳居前三的位置。据Trend Force发布的研究报告显示，2021年第四季度智能手机生产总量达到了3.56亿部，小米是除了三星、苹果外为数不多继续保持增长的企业。

从2021全年来看，小米的智能手机出货量虽然在第三季度因为上游核心零部件供应紧张的原因有所放缓，但全年的增势可观，据IDC统计小米智能手机的全年出货量达到1.91亿，同比增长为高达29.3%，全球市场占有率也从去年的11.5%增值今年的14.1%。

来源：IDC

普通机型走量，高端机型冲击利润，在全球智能手机市场增长到到瓶颈后，高端化也成为了小米的必由之路。2021年，小米在中国大陆地区定价在人民币3000元或以上及境外定价在300欧元或以上的高端智能手机全球出货量超过2400万台，较2020全年翻倍增长。其中，境外定价在300欧元或以上的高端智能手机出货量同比增长超过160%。

今年小米高端化战略继续稳步推进。在去年年末今年年初，小米发布了双尺寸双高端小米12系列新品以及延续过往极致性价比的Redmi系列新品，据统计，小米12系列上市后首月购买用户中超过50%为新用户，财报表示从出货量上来看，小米12系列和Redmi电竞版，骁龙8系列的出货量已超过其他品牌总和。

在厮杀激烈的国内智能手机市场，至今仍有70%的出货量都来自线下渠道，而客户在购买均价超过3000的高端机型时更愿意去线下店体验一番再进行选择，消费力强的中年人也更愿意去线下渠道购买高端产品，对各大手机厂商来说不管是走量还是冲击高端，线下渠道的重要性是无法替代的。

小米智能手机业务2021年国内外双线开花，不得不说小米线下渠道的铺设起到重要作用。开创“互联网智能机”的小米，相对于国内的其它手机厂商其在线下渠道的铺设上一直处于追赶状态，小米在2021年的一个重点就是拓展线下市场，去年10月雷军在社交媒体平台宣布小米之家第10000家店面开业，Redmi品牌总经理卢伟冰则继续提出要在2-3年内达到门店3万家的新目标。如今，小米保持着月增新店过200家的增速，其城市及乡镇覆盖率已超97%和85%，在本次财报电话会上，发言人表示小米线下渠道的铺设不是一朝一夕的事，下一阶段是提高每个店铺的运营效率。

放眼全球市场，2021年，小米境外市场收入人民币1636亿元，同比增长33.7%, 占总收入的49.8%。除智能手机业务外，境外互联网及境外IoT业务也展现出强劲增长态势，2021年，境外互联网收入人民币50亿元，同比增长84.3%，米境外互联网业务同比增长强劲，占总互联网收入持续扩大。

小米早在2014年就开启了智能手机全球化业务，印度市场作为小米全球化战略的第一站，小米仅用三年多的时间就抢占了印度智能手机市场第一的份额，如今小米已保持连续17个季度印度智能手机市场占有率第一的位置。

有了印度市场的成功经验，小米在新兴市场的开拓上增速提高，重视对境外运营商渠道的耕耘，其中拉美及欧洲运营商渠道出货增长显著，小米的境外高端手机市场保持高速增长，据Canalys数据，按智能手机出货量计，2021年小米在全球14个市场排名第一，在全球62个市场排名前五，在欧洲市场排名第二。

2021年，小米研发支出达到人民币132亿元，同比增长42.3%，2017年至今复合增长率达43%，财报表示研发支出大增主要由于研发人员薪酬的增加。在去年小米智能手机全球出货量大增的态势下，雷军在年末的发布会上表示“决定正式在产品和体验上旗帜鲜明地对标苹果，向苹果学习，在未来一段时间里一步步超越苹果。”如何对标苹果？5年内再拿出1000亿投入到研发上就是雷军的底气之一，在小米高端化目标明确后，技术研发成为小米高端化的基石，澎湃C1、澎湃P1自研芯片的推出就是小米在自研技术上追赶的体现。

来源：小米财报

小米手机部总裁曾学忠曾表示人才队伍建设是小米的1000亿元技术研发投入的重要部分，小米不仅要招更多的工程师，也会加大对才的培养力度。小米已启动了青年工程师激励计划以及中高层管理者和新十年创业者计划，还连续三年发放百万美金大奖，今年年初，雷军就给仿生机器人团队CyberDog（铁蛋）颁发“百万美金技术大奖”，嘉奖团队仅用时10个月就研发并量产了一款四足机器人。

AloT业务生态继续完善

如果说小米的智能手机业务是核心“1”，那么AIoT物联网平台就是其蔓延出无数分支的“X”，小米自2013年就开始布局物联网业务，其硬件生态从作为核心的智能手机出发，逐渐辐射到相关的周边产品，如近两年竞争激烈的TWS耳机品类，再到各类智能硬件乃至日常生活产品。

如今，小米已成为全球最大的消费类AIoT物联网平台公司。据财报显示截至2021年12月31日，小米AIoT连接设备（不包括智能手机、平板及笔记本电脑）数已达4.34亿件，同比增长33.6%；拥有五件及以上连接至小米AIoT平台设备（不包括智能手机、平板及笔记本电脑）的用户数达到880万，同比增长40.4%。2021年12月，小爱同学月活用户同比增长23.3%，达1.07亿；米家App的月活用户同比增长42.0%，达6390万。

来源：小米

据IoT Analytics的预测，未来全球AIoT行业的市场仍处于快速发展阶段，从2020到2023年，行业的年均复合增速有望达到29%。热潮下，国内手机厂商的激烈竞争也已蔓延至AIoT领域，小米由于率先布局，在行业内处于领先位置。从具体产品类别来看，小米大AloT品类占比有所提升，其中电视、空调、冰箱、洗衣机等大品类商品销量稳健增长，2021年收入同比增长超60%。

小米智能电视2021年全球出货量达1230万台。据奥维云网数据，小米电视出货量已连续三年稳居中国第一，全球前五，同时，在小米高端化战略的推动下，智能电视的ASP也显著增长，带动智能电视收入同比增长超过25%，小米空调在2021年的销量已经突破200万套，同比增长超70%。

小米AIoT产品矩阵的不断丰富，也对其生态硬件的操控系统提出了更高的要求，在小米12系列的发布上，小米将继续完善面向AIoT的MIUI Family操作系统以及智能中控设备MIUI Home，这意味着未来小米庞大的生态硬件都将搭载同源的MIUI Family操作系统，小米手机、智能手表、平板、电视、空调等等产品都能实现设备与设备之间的互联互通。

互联网服务业务是小米生态变现与盈利的核心之一，随着海内外MIUI用户数的持续增长，小米2021年互联网服务收入达到人民币282亿元，同比增长18.8%。截至2021年12月，全球MIUI月活用户同比增长28.4%达5.1亿，2021年全球净新增MIUI月活用户达到1.13亿，中国大陆净新增用户数达到1890万。基于MIUI用户数的持续增长和高端产品渗透率的进一步提升，小米2021年广告业务收入达到人民币181亿元，同比增速高达42.3%。

来源：小米

在本次财报电话上，小米终于对其神秘的汽车业务有了新消息向外透露，有记者在电话会中询问小米的工程样车是否将在今年第三季度产出，发言人虽然没有确认该消息，但表示小米汽车预计将在2024上半年正式量产，据财报披露，小米汽车业务的研发团队规模目前已超过1000人，未来小米还将继续在自动驾驶、智能昨从等核心领域拓展。

小米智能电动汽车未来如何暂难预料，不过在全球智能手机市场愈加饱和、AIoT竞争也逐渐激烈的当下，小米不仅稳住了形势，还创下了2021全年营收同比33.5%的增长，就在3月22日，小米2021全年业绩发布的同一天，因对自身业务展望及前景充满信心，小米董事会正式决议投入100亿港元用于公开市场购回股份。

18:40 只有“不够好”的企业，才会用钉钉

品玩

文| 骆轶航

编辑| 王兆洋

我一向认为：一个职场人发自内心地喜欢用一款协同办公软件，那绝对是一种病。

协同办公工具是用来处理工作的，而不是用来培养兴趣、获得身心愉悦和陶冶情操的，这应该是一个常识。即便是那些“工作使我快乐”的人，真正的快乐也是来自工作的内容本身和它带来的挑战感、成就感甚至征服感，而并非来自一款提供流程的工具。我认为，移动办公平台本质上是一款“to B”的产品，而对一个“to B”的产品而言，让用户不可救药地爱上它是一种自作多情。一款办公工具本身应该是中性的、不带感情色彩的，但它应该是有用的，功能丰富和多元化的——如果不同行业、不同规模、不同管理水平的用户，特别是中小企业能够通过它实现更顺畅的内部沟通、更高效的管理，进而降低运营的成本、创造更多的商业价值和就业机会，那就足够了。

像我这么对协同办公工具没有任何情感期待，也一点都不指望通过究竟是选择用钉钉、飞书、Slack或是Notion为自己和公司贴上个什么“酷”、“先进”和“新锐”之类标签的人来说，我对协同办公软件倒是有一个特别的期待，那就是希望通过它挖掘自己真正需要什么，找到公司“不够好”的地方，让公司管理和运营水平能取得一点点的进步。直觉告诉我，有这种潜在需求的中小企业负责人应该不是少数。真正投入身心经营一家企业的人，大多数时间都觉得自己做得不够好，差点意思，经常陷入自责、沮丧和无助，然而希望自己能做得更好，有点进步。

因此，我正是用这种视角来看待一款协同办公工具的功能和价值的，包括钉钉。

一

平心而论，钉钉也是一个“不够好”的工具。

钉钉是阿里巴巴的“母体”之外孵化出来的一个项目，一开始也并没有被当作阿里内部沟通和办公工具的首选。以阿里巴巴体量之大，组织架构之复杂，撬动上百亿商业规模，直接关联零售、贸易、制造和物流各个环节的巨型企业，本身就是数字经济的产物。钉钉脱胎于阿里巴巴，带着数字化的胎记，但它更适合的使用对象是分布在各行各业，各个省市，以各自的形态存在着的中小企业。它最初被广泛讨论的是考勤打卡、“DING一下”和“已读”等具有催命效应的功能，被视作自上而下的“管理利器”。然而，“催命”固然是一种强化内部沟通效果的工具，却并非中小企业真正需要解决的核心管理问题。及时回复和响应主管的需求有时也并不一定意味着更高的效率，反而可能是一场大型职场群体演出的数字化升级版。如果钉钉一直围绕着上述的这些功能狠下功夫的话，它走不到今天。

必须承认的是，中国的大多数中小企业的数字化能力是缺乏的，它不仅发生在制造业这样的劳动密集型产业，同样也存在于广告咨询、创意设计、法律服务和文化娱乐等智力密集型行业。这种数字化能力的缺乏，往往是从提交一个文档、召开一次会议、填写一份表格和走一个流程体现出来的。中国大多数企业——包括中小企业和大型企业的所谓“信息化”，是一个被微软的Word、Excel和PPT深度绑架的场景，它高度依赖下载存储、文件传输和纸质打印等操作，在手机屏幕和平板电脑上的可扩展空间极其有限。因此，对大多数企业特别是中小企业来说，用数字化的方式开一个会、共享一个文档、走一个报销流程，是沿着数字化这条路进步的起点。

毋庸讳言，新冠病毒疫情加速了中小企业数字化的“进步”。2020年早春，随着“云办公”被动地成为流行趋势，字节跳动旗下的飞书全面向社会开放其全部功能，腾讯会议同期问世，太平洋对岸的Zoom也风靡一时。开会方式的变革一下子成了各行各业的企业最重要也是最迫在眉睫的需求。要知道，“开会”是一家企业的形象最易展示、最直观、最能传递情绪的侧影，也是商战和职场题材电视剧最容易诞生“大场面”的场景。正是因为此，一款视频会议工具非常容易被人格化和性格化，进而被贴上某一类文化甚至潮流的标签，占领职场人士的心智。最近几年，亚马逊一直力推倡导的不做PPT、准备充分的会议资料、会前默读文档、会后明确任务的开会“六页纸”模式在中国的互联网大公司当中也颇为流行，顺带流行起来的还有员工、部门和公司自下而上制定关键目标和任务，然后层层对齐的“OKR”制度——这套被认为是先进的现代企业管理制度，借助视频会议工具的普及，配合协作文档、文档与聊天界面的整合与互动等功能，被前所未有地推崇。用“云办公”推广特定的企业文化和价值观，实在是一大发明。

面对突如其来的在线办公浪潮，钉钉反而是最失语的那个——它看上去没有那么神奇，也没那么先进了。钉钉做了大量的“数字底座”工作，比如OA系统、沟通和团队协作的移动化与在线化，而从人们的直觉而论，它们远没有开一场亚马逊式的云端会议，或是几个人变魔术似的同时编辑一个在线文档性感。在这场大型云端办公秀的一开始，钉钉也不可免俗地推出了基于“六页纸”的视频会议和文档模板，但它旋即跳出了这一议程设置，推出了支持102方同时在线视频会议的功能，并设置了302方同时在线视频会议的最高上限。

这是一个非常“土”的尝试，但有着符合自身逻辑的生长土壤：无论疫情期间大学和中学的在线集体教学，跨国跨区域大型企业的全体在线会议，还是跨部门跨机构的大型现场协调沟通，都需要这样一个不酷、不性感，但足够强大和有用的大型云集会功能，再搭配文档的演示、分享与协作，在一个特殊的时期，解决了一个复杂场景和环境下的大规模沟通问题，你很难说这不是一个进步。更重要的是，它暴露了在开会这件事上，我们长期以来一直忽视，但确实做的“不够好”的地方：开一个会太“贵”了，效率太低了，出差太频繁了，无效信息太冗余了——这可并不是大型和组织企业特有的现象，越是中小企业，因为开会效率低而付出的成本越高。

我一直坚信，被新冠病毒疫情普及的“云开会”并不会随着人们生活回归正常状态而消失。相反地，线上与线下结合的“混合办公”和“混合会议”会成为人们工作方式的新常态。开会的本质是沟通和决策，“云开会”激发了企业和组织特别是中小企业追求更高效率、更低成本、更多数字化功能辅助决策和执行的潜在需求，是一种进步。也暴露了很多企业长期开不好一个会，进而做不好一件事的隐疾。至于亚马逊的“六页纸”模式，它并不是为视频会议而生的，但它的亮点被视频会议前所未有地放大了。那么接下来的问题是，是不是所有的中小企业，都需要、也都适用“六页纸”方法开好一个会，提高各自的效率？

基于这样的疑问，我前不久跟钉钉的总裁叶军讨论过另一个热门的、也是被办公数字化带得火起来的OKR问题。叶军问我：你觉得KPI和OKR是对立的么？我说：从组织管理的角度，自下而上和自上而下的逻辑确实是不同的。叶军又问我：OKR一定是自下而上的么？它有没有自上而下的成分？一个员工的OKR是需要跟他老板的OKR对齐，还是老板的OKR跟员工的OKR对齐？

这有点问住我了。作为一个小企业主，我承认我需要KPI，但经常向往OKR作为一种管理形态的先进性。在销售和商务等用数字衡量的职能上，我是坚定的KPI主义者，不需要任何人“自下而上”制定自己的OKR——反正最后还是要跟我对齐。但对品牌营销、内容编辑和技术研发等岗位，我觉得OKR有它的好处和妙处。我不清楚像我这样人格分裂的中小企业主是不是少数，我只是觉得作为一个经常觉得自己做得不够好，仍然在追求增长和进步的中小企业经营者，工具箱和方法论能多一点，灵活一点。

钉钉的负责人对OKR有着不同的理解，这倒是不耽误他们自己内部也在用OKR。但作为一个移动协同办公平台的钉钉，是同时支持OKR和KPI两种管理场景的。3月22日，钉钉发布了最新的版本，在“开会”和“文档”这两件事上，似乎延伸了一些对数字化管理的思考——

在升级至2.0版的“钉闪会”中，“开会”的场景被扩充了：亚马逊的“六页纸”是其中的一个模板，却不再是唯一的模板。华为、阿里巴巴，以及制造、零售等各行业的优秀企业的关于开会的方法论，都被沉淀成和文档的标准化界面，形成模板，供不同行业的企业结合自己的需要和场景使用。会议的数字化有助于提升效率和降低成本，这已经是一个共识，但究竟一个会应该怎么开，是不是非得像亚马逊那么开才是最先进的，则不需要形成共识。

此外，在会议界面里整合了语音聊天室和群聊等功能，会议讨论可以在一个界面里完成，不需要再跳出单独打开视频、群聊和文档的窗口，从而提高会议本身的专注和效率。而会议形成的结论和成果，可以直接归档到OA系统或对应的项目中，直接转化为工作流程的一部分。比起会议成果只留在会议系统本身和文档里，它是进步的体现。但是，没有工作流程的数字化和云服务的“数字底座”支持，便不会有这样的一点点进步。

通过这些具体而细微的变化，并不难看出钉钉近年来“组织数字化”的思维轨迹：

其一，是钉钉自身的产品数字化实践。

一个用来办公沟通的软件是很难称得上数字化的；一个交周报，走审批流程，清点订单，实现自上而下管理的移动办公平台具备了数字化的基因，但仍不是完整的数字化物种。只有当它将一家组织的所有模块，真正地通过数字工具的整合，提供尽可能广阔且开放的场景，实现更高效率、人性化的协作，让大多数使用它的人——包括企业主和员工——都获得便捷感而非压迫感的时候，作为一款组织数字化的平台才真正地成型。2020年之后的钉钉，一只脚已经踏进了这个门槛。也正是因为此，它也实现了自身服务能力从中小企业到大型组织集团的一次跃迁。

其二，是钉钉对企业数字化“参差多态性”的自觉。

一家模具工厂的车间会议究竟要不要像亚马逊开会那样要求工人师傅们一起先默读五分钟的在线文档，批注问题，然后再付诸讨论和实施？一家广告设计的公司面对客户的brief和deadline该怎么自主设置OKR？然而，这家工人开会需要打卡和喊口号的模具工厂可能是省里的纳税大户，那家用坚持用KPI而不用OKR的广告设计公司可能是一家4A公司，你很难说它们不是先进的企业。毫无疑问，它们都需要数字化，但它们更需要的，是参差多态的数字化。承载着上千万组织和超过1亿日活跃用户的钉钉，有了企业数字化需求的多样性的自觉，是一件很正常的事。

其三，是钉钉的客户永远是觉得自己是“不够好”的企业和组织。

大多数的中国企业的组织数字化做得都“不够好”，而这也是中国经济数字化升级的动力。让“不够好”的企业和组织变得更好，需要参差多态的解决方案，而不是一个最佳、最完美和最先进的标准答案。一个最佳的、唯一的标准答案，通常意味着只要做成那个样子便好，丧失了“进步”的可能。一家企业、一个组织正是因为“不够好”，才需要数字化的工具；而不是因为它已经足够完美和足够好，才配得上使用某一款数字化工具。从这个意义上，钉钉的进步与它服务的企业和组织的数字化进步，不是现在完成时，而是长期的现在进行时。

二

然而数字化经济，并不是组织数字化或管理数字化那么简单。它最终要实现的，是业务的数字化。

如果一家企业因为冗长的会议、繁复的流程和官僚主义的沟通导致隐性成本居高不下，亟需通过“组织数字化”解决的话，那么“业务数字化”则致力于解决一家企业因为生产工具的落后和低效问题，它带来的是显性生产成本的降低，以及产能的增加。如果用经典马克思主义政治经济学原理解释，“组织数字化”就是一个生产关系的问题，而“业务数字化”是生产力的问题。因此，组织数字化的终极使命是实现业务数字化。组织数字化的“数字底座”是业务数字化的基础，但业务的数字化必须为它添加新的翅膀。

钉钉说，它要推动组织数字化与业务数字化的融合。这谈何容易。

对一些智力密集型的行业——如互联网、文化创意、广告、咨询和法律等领域而言，组织的数字化几乎可以无缝衔接业务的数字化。对它们来说，在大多数情况下，会议即流程，文档和表格即产品，分享即交付。这就给一些人和一些企业造成了错觉，认为做好一个会议的功能，提供更丰富和激发创造力的文档模板，开发好沟通模块，让工作信息流如丝般顺滑，就实现了一家企业的高质量运营，一家企业就因此变得卓尔不群。这真的可能是对数字化的一个误会。

中国的绝大多数企业是实体经济企业，从事着智力密集与劳动密集重叠在一起的制造业、物流业、养殖业和交通业。对它们来说，从组织的数字化到业务的数字化不是最后一里路，而是十万八千里。而提到业务数字化，很多人想到的是数字化、智能化的生产车间，数控的吊臂，无人运输车和生产的自动化，这些当然很重要。然而在现实中，并不是所有的实体经济企业都有足够的财力和实力一步到位做到这一切，而且它并不能解决流程中“软”的那部分——即与人相关的那部分。

钉钉总裁叶军是这么解释业务数字化的：“从组织数字化到业务数字化，是进步。千行百业的数字化起步，从组织间的协同开始。组织因数字化更敏捷、管理更高效，当企业数字化深入到核心业务环节，让企业的生产、经营数据充分流动，数据同频为千行百业降本增效。”

它听起来有些虚。但是我在去年9月到浙江义乌拜访过一个用钉钉直接推动生产制造的光伏太阳能生产基地，对这个事就多了一点点感知。

东方日升的员工在使用钉钉

那家工厂叫东方日升，生产太阳能光伏组件和储能设备，面向全球50多个国家和地区销售产品，是当地的一家龙头企业，也是一家劳动密集型企业。我们穿着全身防护服，戴着安全帽走进它的厂房大门，除了会议室的桌子表面都是用光伏面板制成的让我倍感新鲜之外，更吸引我注意的是几乎每一面墙上都贴着钉钉使用指南——车间的工人需要用钉钉签到打卡，也通过钉钉查阅生产线技术文档，这些都并不值得炫耀。不过，用钉钉做设备维修的一个演示，让我觉得很是新鲜。

面对一台有故障的设备，一线工人用手机拍照，接着上传钉钉，扫二维码提交报修，一键提交。负责维修的工人组接到需求，通过钉钉“抢单”，直接赶往故障设备所在的车间，因为有图片或视频显示设备故障情况，在大多数情况下并不需要额外的电话沟通，一线工人也可以通过钉钉追踪“订单”的执行流程。如果超过5分钟无人“接单”，系统自动提交给维修班组负责人，直接派单。每一位负责维修的工人的工作记录、工作量和业绩都能够在后台完整地显示出来。它在最大程度上规避了传统故障报修的问题：语焉不详的电话沟通，对报修设备具体情形的懵然不知，手里活满无暇应付，班组长派单调度心力交瘁……当时我的感知就是，这好比是滴滴网约车和电话预订出租车的区别。

你可以把它理解成一家工厂内部维修的滴滴、美团和饿了么。也就像网约车、外卖和本地生活服务带给我们的便利那样，它最大限度地节省了维修的时间成本，让一台设备的平均无故障时间高达98%以上。而一台设备无故障运行的时间越多，无疑就意味着它创造的产值越大。

然而，钉钉并没有帮东方日升开发的这款用来维修设备的“滴滴”，它是东方日升的IT人员自己开发的。东方日升又不是一家互联网公司，他们花多少高薪养了多少程序员做这件事？并不需要。如果每一家制造业企业，都必须得像一家互联网公司那样，组建一个专门的技术研发团队从事应用开发，或者钉钉得自己帮这些企业逐一开发的话，“业务数字化”就只能是一个空中楼阁，它就根本不具备在现实世界操作和运行的基础。

钉钉的解决方案是“低代码”（Low-code)。这是一个很容易从字面理解含义的概念：用较低、较为简易的代码编写，完成一款小程序或简易应用程序的开发。大多数传统制造业、物流业和金融企业都有自己的IT团队，但业务能力难与互联网和信息技术产业公司的工程师相提并论。在这种情形下，“低代码”开发的普及，是解放传统企业IT从业者的“生产力”，进而提升传统企业业务数字化水平的一条相对靠谱的路。

自己亲自下场做过企业级软件的钉钉，决定今后只做“低代码”这件事，即向企业提供可供开发一款简易程序的工具和能力。而且，钉钉把“低代码”升级成了“酷应用”。其实，酷不酷真的无所谓，能应用才是最重要的。

所谓的“酷应用”，就是改变软件的研发、交付和使用方式，让业务流程以“卡片”的形式，在钉钉的企业群聊中完成和被转发，同时钉钉开放文档、音视频等产品能力，比如电子签可以便捷插入文档，让基于低代码开发的业务小程序能够直接地在企业群聊和文档里呈现，不再需要额外的跳转和下载。这样，过去几乎无人问津的低频的企业应用，可以在钉钉上被高频地使用。而钉钉用主数据和连接器，可以应用和应用之间进行连接，从而实现数据的价值最大化。

你其实可以这样理解：钉钉正试图成为一家企业级低代码小程序的应用商店。而这个“应用商店”的主界面很可能并不是一个单独的界面，而就嵌在钉钉最高频率被打开的“聊天”和“文档”里。

而“应用商店”的最大忌讳就在于平台既当裁判又想当球员，以开发“底层应用”之名，抢开发者的饭碗。这一点，苹果和谷歌都是并不正面的范例。现在，“钉钉生态”上的低代码和“酷应用”合作伙伴已经超过4000家了，遍布135个地级市，覆盖了20多个国民经济行业。钉钉开放的接口总数量也从2021年初的1300多个扩大到了2400多个。克制住自己开发哪怕一款企业级应用的欲望，是挺考验钉钉的一件事。

里工实业用钉钉搭建的MES系统

钉钉总裁叶军说，钉钉接下来只做一件事，就是PaaS（平台即服务化）。我问他：你觉得钉钉这个生态的终极理想是什么？他说：“每一家用钉钉的企业都能开发一款属于它自己的企业级应用”。

倘若这一点真能做到的话，就意味着钉钉上至少有上千万款企业通过钉钉开放的接口、数据和工具独立开发的简易级企业应用。这不仅意味着钉钉会成为中国最大的企业级软件平台，恐怕也是全世界最大的应用程序平台。而这样的话，也就意味着中国企业的业务数字化水平将达到一个前所未有的，甚至是全球首屈一指的程度。

挑战在哪里？答案是钉钉作为一个平台的欲望克制，以及它作为一个平台的“进步”能力，当越来越多的大中小型企业希望开发更复杂、更立体、功能更丰富，甚至彼此互相能打通和交易，将所有的业务和商贸都通过数字化的方式实现的企业级程序的时候，“云钉一体”的钉钉，能否提供足够的算力、数据、算法、接口、功能组件和生态服务能力。

希望在哪里？答案是中国企业强烈的数字化升级诉求，以及提升国际竞争力的迫切渴望。中国已经是世界上最重视“高质量发展”的国家，而企业、商业、经济乃至社会运行的数字化甚至智能化的程度，毫无疑问是最重要的参照指标之一。换而言之，正是整个中国社会、中国经济和中国企业持续不间断的“进步”的愿望，创造了这一切的基础。

对中国广大的中小企业来说，也正是因为它们觉得自己还“不够好”，在业务数字化的进程中还面临着很多挑战和困难，希望通过数字化激发组织的和生产的活力，创造更多的价值，实现不停歇的进步，永远不以先进自居，钉钉的“组织数字化与业务数字化融合”才具备商业上和社会意义上的合理性。

钉钉提出了新的品牌口号：“让进步发生”。我问叶军，什么是进步？

他说：“进步是一个过程，一个方向，一种付出”。

我又问他：那什么是先进？

“那就是一种状态”，他说。

16:17 Six years later, first-gen iPhone SE runs the latest version of iOS – and it’s still good

9to5Mac

14:32 只有拼多多能“砍”拼多多

品玩

一家年成交额（GMV）接近2.5万亿元人民币的电商公司要是突然选择不“打仗”了，好处显而易见。巨大的基本盘所承载的盈利能力会在短期内释放出来，稳定赚钱似乎轻而易举。

但一向乐于讲“亏损”故事的拼多多突然在近一年内的多份财报中强调这种盈利能力，可能反而指向更多的问题。

这番突然改变的叙事中被弱化的部分，是这家公司的增长逐渐失速——在高投入与高增速的环环相扣间迅速生长，是拼多多过去几年成为最受关注的中国互联网公司之一的核心原因。但近期的种种迹象表明，它已开始“主动”放弃过去塑造的故事。这种选择背后的原因复杂，但归根到底只有拼多多自己能给自己这个核心叙事“砍”一刀。而它带来的影响显而易见：现在的拼多多正在逐渐失去想象空间。

失速

拼多多创始人黄峥淡出的完整一年后，拼多多已经连续两个季度多项数据低于外界预期，正式走入低速增长期。

3月21日，拼多多发布了2021年四季度及全年度财报。财报数据显示，拼多多2021财年内GMV达到2.441万亿元，同比增长46%。第四季度营收方面，拼多多虽然终于摆脱前三季度中两次下跌的泥潭，来到272.3亿元人民币，但这仍然无法说服外界300亿元的预期。

图源：拼多多2021年四季度财报

3%，这是拼多多2021年四季度营收的同比增幅，要知道2020年四季度这一指标还是146%，这也是拼多多第一次单季度营收同比增幅低于40%。

活跃用户的增长同样并不理想。

2021年三季度，外界对于拼多多月活用户增长的预期是2000万，但最终财报披露的1740万新增并未达到预期。然而到了四季度，月活用户新增则直接进一步萎缩到了140万，同比增速低到可以忽略不计，甚至环比还出现了减少。

某种程度上，这种放缓嵌在电商行业整体进入平缓期的背景下并不让人意外。

中国电子商务的增长在2017年达到高点，GMV同比增长达到11.7%，自此增速一路走低，到2020年降至4.5%。边界逐渐显露出来的电商早已不是无限战争，前几年拼多多所贯彻的“砍一刀”和“百亿补贴”是一场逆流中的追赶，网络效应的打法搭配烧钱策略，拼多多在阿里巴巴和京东的夹击下拿到现在的8亿用户，这意味着中国每10个网民中就有8人在使用拼多多，这几乎是一个后来居上者所能做到的极限。

互联网平台经济整体放缓，两个老对手的近期财报也并不好看。

上月阿里巴巴发布2021年三季度财报，营收以及净利润等关键数据的表现低于预期，淘宝和天猫的单季度GMV（不包括未付款订单）同比增长低于10%。

京东的营收能力无虞，但用户增长同样遇到瓶颈，且一向被视为未来增长点的快消自营品类和3P业务（第三方平台业务）在2021四季度全线下滑，其2022年的走向同样充满变数。

财报会上，拼多多财务副总裁刘珺表示，“用户增长放缓和用户活跃度波动，导致了本季度拼多多营收增长的放缓”。

图源：新华网

但相比阿里巴巴和京东，增长失速对于拼多多的冲击显然更大。

在黄峥从台前淡出后，拼多多开始转换姿态，变成一家更克制的公司。拼多多的营销费用占比在今年四季度落到史上最低，抵住营收与用户增长侧的颓势，托出超过市场预期3倍的净利润表现，公司迎来三个季度的连续盈利。

财报披露，四季度拼多多的净利润达到66.2亿元，远超15.7亿的市场预期。与之相对的，本季度拼多多营销费用为113.658亿元，同比减少23%。营收占比则仅为42%，

净利润的大幅增加，并没有为拼多多增速大跌转移太多注意力。这也是为什么财报发布后，拼多多股价一度跌超12%的原因。这家公司的生命线从来不在净利润上。活跃用户的增速大跌，跌去的是拼多多长久以来塑造的想象空间。

拼多多一贯以不计代价的补贴投入来换取用户增长，这让它得以在巨头之间撕开口子，换来生存空间和未来业务的想象空间，很长一段时间内，这种务实的“高增速”掩盖住了拼多多在公司文化、用工方式上的迟迟没有解决的各种问题。

直到现在“高增速”的失去带走了这种“合理性”，一系列久积的问题也没了遮羞布。

问题接连出现

3月17日，斗鱼游戏主播“超级小桀”在直播间发起拼多多“砍一刀”换手机的活动，期间号召粉丝一起参与。在直播间几万名观众的关注下，两个小时砍到了小数点后5位，最终在下播前都未能砍价成功。就在两个月之前，拼多多才刚在法庭上向公众普及了“砍价页面显示的0.9%不是0.9%，而是0.9996427%”的说法。

在失去了补贴力度后，这些问题纷纷暴露。曾经让拼多多发生病毒式裂变的低价营销玩法被很多人指责为一张张空头支票，开始出现用户体验上的反噬。而近年电商行业最重要的一个趋势，就是电商开始搭上内容，短视频平台因此成为拼多多的阵地上的新敌人，相比抖音快手们以内容获得用户新增，再转化为消费者的兴趣电商模式，“拼”的玩法迅速变成了某种“旧模式”。

近几年抖音和快手陆续完善直播电商的基础设施，巨大的流量势能终于要归拢到这个最终的变现场上。字节跳动自2020年中将电商升级成一级部门后，抖音电商的GMV在三年内已经逼近万亿，稍微落后身位的快手今年的GMV目标也在5000亿元以上。甚至拼多多早期赖以获客的微信，也不停对电商跃跃欲试。

国盛证券预测，直播电商的GMV到2025年市场规模可超过6万亿元。另一数据是，2020年中国电子商务37.21万亿元的总GMV中，网上零售这个目前所有电商平台所倚靠的收入大头，只以10.9%的同比增长占据其中11.76万亿的份额。

这些有限的增长空间难以消化电商新业态的迅速起势，最终的局面将会是抖音快手们与拼多多争抢上同一块蛋糕。

不仅没有抖音快手动作快，面对自己要挑战的老大哥淘宝，更年轻的拼多多也显得缺乏探索欲。淘宝在2016年就开始布局直播业务，4年后已经达到GMV4000亿元的规模（2020年数据），并开始不断强调“寻找电商未来的形态”。但直到多多视频在今年2月升级为一级入口，拼多多才下决心以“看视频就提现”的补贴打法发力内容电商，但这时却已显得泥潭的意味多过风口。

拼多多早在2020年就上线了多多视频，但到今年之前一直存在感不强。讽刺的是，很多人在今年了解到多多视频是因为内容搬运的丑闻。

今年2月，多多视频被曝出用户从抖音等其他平台搬运视频素材，冒充大V骗取补贴。前央视主持人王小骞发在其他平台上的视频被大量搬运到多多视频中，而其本人并不知情。这背后是多多视频为吸引达人和MCN机构入驻而实行的补贴政策被钻了空子。由于补贴政策的审核门槛过低，很多靠搬运视频冒充“大V”的投机者顺利拿到了多多视频的平台补贴。有搬运者甚至总结出了将视频搬运到多多视频骗取补贴的规律，这甚至已经成为一门生意。

除此之外，拼多多至今没有形成能改变市场格局的自建物流体系，这一关乎业务战略安全的问题，也将在行业竞争进入存量争夺的阶段显得越来越棘手。

拼多多有农业的基因吗

在近年中国电子商务总GMV的分布中，维持接近30%或以上增长速度的只有跨境电商和农产品网络零售，黄峥口中“从农产品起家”的拼多多正需要一块新的战场给所有旧问题以出口，选择显然不难做出。

在2021年二季度的财报会上，陈磊宣布拼多多设立“百亿农研专项”，表示从第二季度开始的未来几个季度利润将会优先投入对农业科技的相关研发，这笔连续投入的总额将会达到100亿。

刘珺在四季度财报会上表示，随着营收增长率的下降，公司选择更加谨慎的分配支出，注重利润率是拼多多目前的策略。但她同时给拼多多未来留了空间。本季度中存在一笔一次性反佣的收入拉高了利润率，同时拼多多将会持续在农业科技和核心技术方面的投入，这也会推升支出费用，进而影响利润率。

图源：拼多多2021年四季度财报

对于从农产品起家，并把农产品交易额做到2700亿元的拼多多来说，重注农业契合自身天生具有优势。但农产品低毛利的特征意味着，当砍下来的营销投入重点转入业务更重，利润空间更小的农业之后，目前31.0%的净利润率（非美国通用会计准则）短期内难以复制。而一家习惯了高速增长和把钱烧到最“功利”地方的公司，能否在长回报周期的农业领域找到另一个收入支柱，是拼多多需要验证的问题。

而从此前陈磊的对外发言来看，拼多多的转型方向是一家农业领域的解决方案公司，其结合方向将聚焦在农业的数字化以及农产品物流上。这些领域中拼多多掌握着零售效率的优势，但如果将物联网和云计算等因素考虑在内，目前很难分辨拼多多相对其他竞争者存在优势，特别是阿里巴巴与京东也在同一时期加码农业布局。

此次的财报披露中显示，拼多多全年610亿单的订单中，涉农订单在零佣金的扶持下增幅尤为明显，但具体的涉农订单数据并未示出。拼多多平台上的95后“新新农人”数量从2019年的2.97万和2020年的8.57万，增长到2021年10月底的超过12.6万。

这个“晚熟”的领域，目前拼多多的投入还未结出果实。一个更现实的问题是，现在的拼多多比以往任何时候都更需要守住电商的基本盘。而解决自身在增速放缓后所暴露出来的问题，比其他任何事情都显得更为迫切。

“过去一段时间里，我们在了解以及跟进用户的行为和需求变化这方面，是有很大的可以改进的空间的......我们需要从自身去找原因，提升自身的服务，提高用户的满意度，这是我们希望去做的。”

陈磊在此次财报会上关于拼多多如何保持自身竞争力的一番表述，也侧面对这家公司近日屡屡陷入“砍一刀”争议做了回应。

重注农业的拼多多，不再烧钱的拼多多，前者是一段新叙事，后者则是一家创业型公司走向成熟的转变。这两个新故事的开头都不好写，2022年会是这家公司历史上的重要一年。

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